從巔峰時期逾百家銀行布局，到如今基本整合關(guān)停，在業(yè)內(nèi)看來，直銷銀行模式的退場并非失敗，而是完成了歷史使命。
9月23日，郵儲銀行發(fā)布公告，宣布吸收合并下屬全資子公司中郵郵惠萬家銀行有限責任公司（以下簡稱“郵惠萬家銀行”）。根據(jù)公告，合并完成后，郵惠萬家銀行獨立法人資格將依法注銷，全部業(yè)務、財產(chǎn)、債權(quán)債務及其他權(quán)利義務由郵儲銀行承繼。
這意味著，國內(nèi)第二家獨立法人直銷銀行在成立不到四年后走向終局。至此，曾被寄予厚望的獨立法人直銷銀行陣營，僅余百信銀行一家。從巔峰時期逾百家銀行布局，到如今基本整合關(guān)停，直銷銀行這一曾被視為銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型“試驗田”的模式，正在手機銀行崛起、市場競爭加劇的背景下順勢退場。
“隨著手機銀行在用戶體驗、業(yè)務場景和技術(shù)架構(gòu)上的全面升級，直銷銀行的獨立存在價值被稀釋，其作為‘過渡形態(tài)’的階段性任務便宣告完成。”蘇商銀行特約研究員薛洪言的判斷，道出了這一行業(yè)變遷的核心邏輯。
郵惠萬家銀行：四年即退場
2022年1月7日，郵惠萬家銀行正式成立。這家注冊資本50億元、由郵儲銀行100%持股的機構(gòu)，不僅是我國首家獲批的國有大行獨立法人直銷銀行，更以“服務‘三農(nóng)’、助力小微、普惠大眾”的定位，被視作直銷銀行下沉服務的重要探索。然而短短三年多后，它便迎來了被母行整合的結(jié)局。
郵儲銀行在公告中明確了合并的核心考量：近年來，該行持續(xù)加大金融科技投入，數(shù)字化和集約化能力快速提升，“以手機銀行為主要服務渠道的格局已經(jīng)形成，線上綜合服務能力大幅增強”。在此背景下，吸收合并郵惠萬家銀行成為“有效利用資源、降低全行運營成本”的必然選擇。
在合并優(yōu)勢中，郵儲銀行強調(diào)了三點：一是戰(zhàn)略整合，將郵惠萬家銀行的線上運營經(jīng)驗納入體系，補充自身線上業(yè)務；二是資源優(yōu)化，其業(yè)務資源與人才隊伍將為母行發(fā)展注入新動力；三是成本控制，通過整合降低管理成本，使資源投向更具互補性的領(lǐng)域，提升整體運營效率。
支撐這一決策的，是郵惠萬家銀行持續(xù)虧損的經(jīng)營現(xiàn)實。據(jù)郵儲銀行2025年半年報數(shù)據(jù)，截至報告期末，郵惠萬家銀行資產(chǎn)總額120.05億元，凈資產(chǎn)40.42億元；報告期內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)收入1.50億元，凈利潤-1.18億元，雖同比減虧38.74%，但持續(xù)虧損狀態(tài)顯然難以支撐其作為獨立法人銀行的長期運營。市場普遍認為，這是推動合并的重要現(xiàn)實因素。
“此次合并早有端倪。”素喜智研高級研究員蘇筱芮分析，從產(chǎn)品端看，郵惠萬家銀行缺乏有市場競爭力的業(yè)務，產(chǎn)品同質(zhì)化問題突出，業(yè)績表現(xiàn)已反映出其難以適應激烈的行業(yè)競爭，“在市場因素驅(qū)動下，退場成為必然”。她同時提醒，合并后郵儲銀行需重點關(guān)注存量業(yè)務的平穩(wěn)銜接，以及人員整合中員工合法權(quán)益的保障。
行業(yè)沉浮：從熱潮到收縮
郵惠萬家銀行的整合并非孤例，而是近年直銷銀行陣營式微的一個縮影。2022年，招商銀行與京東聯(lián)合籌備的獨立法人直銷銀行招商拓撲銀行，尚未正式經(jīng)營便宣告“夭折”——主動撤回開業(yè)申請并終止籌備工作，成為行業(yè)討論的重要節(jié)點。
更早之前，傳統(tǒng)銀行對直銷銀行的整合已悄然展開：2017年8月，平安銀行率先整合手機銀行、直銷銀行與信用卡三大App；此后，工商銀行停用“融e行”直銷銀行品牌；2019年，浦發(fā)銀行將直銷銀行相關(guān)功能并入手機銀行；至2025年，就連開創(chuàng)國內(nèi)直銷銀行先河的北京銀行，也計劃將直銷銀行App服務全面遷移至“京彩生活”手機銀行App。
這一系列收縮動作，與十余年前的行業(yè)熱潮形成鮮明對比。2013年，以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品強勢崛起，傳統(tǒng)銀行業(yè)面臨前所未有的“渠道顛覆”壓力。在這一背景下，北京銀行與荷蘭ING集團合作，率先將直銷銀行模式引入國內(nèi)——這種完全依托電子渠道提供金融服務的模式，打破了時間、地域、網(wǎng)點的限制，被視作應對互聯(lián)網(wǎng)沖擊、推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“利器”。
一時間，直銷銀行成為行業(yè)風口。民生銀行、興業(yè)銀行等紛紛跟進，推出獨立的直銷銀行平臺，短短數(shù)年時間，布局這一領(lǐng)域的銀行數(shù)量便突破百家。彼時，市場普遍認為，直銷銀行將憑借低成本、高效率的優(yōu)勢，重塑銀行業(yè)服務格局。
2017年，國內(nèi)首家獨立法人直銷銀行百信銀行正式開業(yè)，被視為行業(yè)發(fā)展的新階段。相較于傳統(tǒng)銀行內(nèi)部的直銷業(yè)務部門，獨立法人模式被寄予“突破體制機制束縛”的厚望——通過持牌獨立經(jīng)營，實現(xiàn)與母行的風險隔離，打造真正意義上的純線上化銀行，從而解決產(chǎn)品單一、同質(zhì)化突出的行業(yè)痛點。
然而，現(xiàn)實并未按預期演進。“獨立法人直銷銀行的優(yōu)勢本應是差異化，但實踐中難度極大。”一位熟悉直銷銀行運營的業(yè)內(nèi)人士坦言，由于缺乏物理網(wǎng)點支撐，線上獲客不得不依賴流量平臺合作或人力推廣，導致成本高企；同時，多數(shù)機構(gòu)未能推出真正區(qū)別于母行的產(chǎn)品，同質(zhì)化問題持續(xù)存在，難以滿足客戶對一站式、全場景金融服務的需求。
該人士透露，其所在機構(gòu)最初定位是服務下沉客群，“但沒有網(wǎng)點就意味著缺少信任基礎(chǔ)，線上推廣成本比想象中高得多，加上產(chǎn)品與母行重疊度高，客戶黏性很難建立”。正如蘇筱芮所言，“一旦難以適應激烈的銀行業(yè)競爭，在市場因素驅(qū)動之下就不得不迎來退場終局”。
轉(zhuǎn)型邏輯：使命達成后的換擋
從巔峰時期逾百家銀行布局，到如今基本整合關(guān)停，在業(yè)內(nèi)看來，直銷銀行模式的退場并非失敗，而是完成了歷史使命。
回溯直銷銀行的誕生背景，其核心角色是傳統(tǒng)銀行應對互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊的“試驗田”。十余年間，直銷銀行的探索為行業(yè)積累了寶貴經(jīng)驗：推動傳統(tǒng)銀行建立線上化服務意識，培養(yǎng)數(shù)字化運營團隊，摸索線上獲客、風控與服務的模式——這些成果最終反哺母行體系，成為手機銀行等核心渠道升級的重要支撐。“探索價值遠大于其直接經(jīng)營成果。”薛洪言指出，正是通過直銷銀行的“試錯”，傳統(tǒng)銀行逐步明晰了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向。
隨著人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的成熟，銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已進入新階段。蘇筱芮分析，現(xiàn)階段行業(yè)重心已從“大踏步獲取業(yè)務增量”轉(zhuǎn)向“精耕細分業(yè)務與客群”，更注重差異化能力的打造，“通過手機銀行一站式滿足不同客群個性化金融需求”。在創(chuàng)新模式上，銀行也更傾向于通過搭建臨時團隊、設(shè)立數(shù)字化職能部門來推進變革，而非依賴獨立法人架構(gòu)。
這種轉(zhuǎn)變的本質(zhì)，是銀行業(yè)對數(shù)字化的再認識——數(shù)字化不是簡單的渠道線上化，而是全流程、全體系的能力重塑。當母行自身的數(shù)字化能力足以支撐線上業(yè)務發(fā)展時，獨立法人直銷銀行的存在必要性自然下降。統(tǒng)計顯示，近年來已有超20家銀行關(guān)停或整合直銷銀行業(yè)務，這一趨勢清晰反映了銀行業(yè)從“粗放式渠道擴張”向“精細化生態(tài)深耕”、從“多渠道并行”向“一體化運營”的轉(zhuǎn)變。
如今，百信銀行作為僅剩的獨立法人直銷銀行，其未來走向仍待觀察。但無論如何，這場持續(xù)十余年的探索已為中國銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型留下深刻啟示：創(chuàng)新不必依賴獨立架構(gòu)，轉(zhuǎn)型更需體系化推進。從“試驗田”到“融合態(tài)”，直銷銀行的退場，恰恰標志著銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入更成熟、更務實的深度整合階段——在這場新的征程中，協(xié)同發(fā)展與生態(tài)共建，正成為行業(yè)新的關(guān)鍵詞。
來源：城市金融報 陳平
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